必一运动在日本，有一家创立41年的企业，前三十多年都专注于为专业建筑工人提供作业服，却在日本服装行业衰退，新冠疫情冲击的“双面夹击”下，利用三年时间，成功完成了从“工装供应商”到“休闲户外品牌”的华丽转身。它就是：

　　隶属于日本零售巨头Beisia 集团，在超轻资产运营的情况下，WORKMAN 近年来在日本本土的店铺数和利润率增速均超过快时尚巨头优衣库（Uniqlo），市值已超过高岛屋和三越伊势丹两家百货巨头之和，且大部分店铺的年销售额均突破一亿日元。在低迷的服装市场中，WORKMAN 能取得如此成绩的背后究竟有着怎样的奥秘？《华丽志》本文将详细解读。

　　起初，作为建筑类作业服的提供商，WORKMAN 的核心顾客群是男性建筑工人。之后也开发出面向建筑类以外的职业服装，虽然也有适合普通消费者的休闲和运动商品，但也仅是作为工装的衍伸和补充。

　　后来，WORKMAN 发现小众市场有着一定的局限性：随着日本国内建筑工装市场在一步步缩小，只是从事这一品类的业务的话，发展前途会很有局限。加上消费者其它需求的不断细分，追求开设单一的专业店成本会很高。

　　另一个迹象则显示，自2015年起，WORKMAN 原创产品越来越受欢迎。而这一切都要从一套骑行防水防寒衣说起。

　　本来为骑行摩托车使用的改良型防雨服装，由于骑行摩托车的人的口碑传播，被钓鱼爱好者群体关注到，成为他们的大爱。基于此，WORKMAN 再为钓鱼者的使用方便进一步改进，开发出钓鱼专用的防雨服，2017年推出的3万套很快就卖完了。WORKMAN 意识到，这类爆款可以帮助品牌吸引更多的普通消费者。

　　疫情爆发以来，WORKMAN 业绩表现良好，主要受益于自营户外服装业务强势增长。2019～2021财年，该部分业务的销售额从71亿日元增长4倍至271亿日元。

　　在2021年，鉴于面向休闲市场的自营商品表现良好，WORKMAN 还于2021年2月推出了露营装备产品，以进一步扩充产品线，意在推动销售持续增长。今年2月，WORKMAN 正式推出130多款面向入门者的露营装备，首批通过线上限量发售。公司希望发售后首年的销售额能够达到40亿日元（公司目前最大的产能约合55亿日元）。

　　截止到2022年2月，WORKMAN 的自营商品贡献了62%的销售额，其余由生产和经销工作服、劳保鞋等专业产品的合作伙伴贡献，如 bigborn、Aitoz corporation 等。

　　例如，2018年，WORKMAN 推出WORKMAN Plus＋系列门店，出售适用于登山、露营、攀岩等户外场景的服装。

　　2020年10月，在神奈川县开设首家WORKMAN GIRL， 在门店装修、产品陈列及服务上更加的偏向于女性消费者，但店内同时会陈列有丰富的男士产品。

　　2021年3月，第二家 WORKMAN GIRL 在东京开业，截止到目前在日本共计有11家。今年2月22日，最新的 WORKMAN GIRL 在东京银座五丁目地区开业。WORKMAN 希望，截止到2023年3月底的财年，将 WORKMAN GIRL 的门店总数增长至27家，到2030年实现400家的目标。

　　在有必要也有能力转型的情况下，WORKMAN 计划打造综合性门店，同时为一般消费者和注重功能的专业消费者提供商品和服务。

　　2018年，WORKMAN 首家 “WORKMAN PLUS”门店在长崎县开业。取此名，是是希望延伸作业服的含义，在专业性的基础上增加了更亮眼、更丰富的色彩选择。战略方向是加强休闲领域服饰用品开发。之后，WORKMAN不仅将 “WORKMAN PLUS”作为一种新式店铺的模式，还将一些现有的 WORKMAN 店铺转换成了WORKMAN PLUS”的形式。

　　WORKMAN PLUS 转型计划的顺序是，优先选择在销售方面遇到困难的商店。一般来说，企业门店改造的背后逻辑是投资回报率最大化，也就是“重开哪家店才能提高销售额？”为此往往会选择销售额高于平均水平的商店下手。或者从地区考虑，选择顾客群体已经形成的关东地区作为改变的开始。然而，WORKMAN 却选择以销售困难的地方性门店为开端，转变业态。

　　WORKMAN 表示，此举并非出于战略考虑，而是出于某种平等主义——想要改善那些即使店长努力工作，销售仍然停滞不前的店铺。虽然结果并没有达到最大效果，但许多商店的销售额有了大幅增长。部分门店的销售额甚至翻了一番。

　　工装专业用户数量的减少趋势很难改变，因此 WORKMAN 希望尽快吸引更多的普通顾客。从这个意义上说，门店改造的意义重大。而 WORKMAN 没有把投资回报率放在首位，更注重救市的行为方式，让其获得了更多加盟商的信任。

　　WORKMAN 的门店改造计划，也充分体现了“因地制宜”原则。并不是全日本所有的店长都希望业务转向 WORKMAN PLUS。对于专业品类销售额比例较高的店铺来说，转型为 WORKMAN PLUS 不一定更上一层楼。在这种情况下，WORKMAN 总部也不会强迫他们。“如果经营者不同意，强行改变也没有意义”，WORKMAN 指出。

　　在准备开设“WORKMAN PLUS”一号店时，品牌对现有店铺的布局也进行了重新设计。

　　负责这个项目的是销售总经理平野贵平。当时，同行品牌会在店铺中央摆放休闲类服装，公司内部也有人建议这样做。但平野贵平认为，职业工人顾客和普通顾客来店的时间段不同，购物目的和风格也不同。职业工人顾客通常会事先确定想买的东西，并希望尽快买完东西赶往工作现场。相比之下，普通顾客则会四处浏览店内的商品，不拘泥于最初的目的，冲动消费行为会更多。因此就停留时间而言，普通顾客会长久得多，他们中的很多人并不会去专业购物区，而是想体验在购物中心购物的那种感觉必一运动·(b-sports)官方网站。考虑到这一点，他认为最好把两个区域分开。

　　重新布局后的 WORKMAN 店铺，将手套这类职业用品放在入口的右侧，引导职业工人一进店往右边走。而靠近收银台的左边，陈列着普通顾客需求量大的商品。这样，工人在商店右侧拿到所需的商品后，就会直接到收银台结账。另一方面，以店内左侧为中心浏览商品的普通顾客也可以享受到和购物中心一样的体验。随后，全国各地的 WORKMAN 店铺都采用了这样的布局。

　　在这次的重新规划中，WORKMAN 还降低了入口处商品的摆放高度。之前2米以上的高度，对于第一次来 WORKMAN 的普通顾客，尤其是女性顾客来说，很难看清里面在卖什么，自然也会很难会走进店内。

　　与此同时，WORKMAN 还针对不同动线上的员工，进行了专门的培训。一部分是对普通客人的接待、提案能力，招徕客人，努力转为消费顾客，扩大有效的客源，同时，还要针对专业化的商品，面对专业顾客的需求进行服务讲解。虽然 WORKMAN 核心顾客是专业人员，几乎不需要仔细讲解，但员工必须要知晓顾客的特定需求和产品的特点。

　　WORKMAN PLUS 店铺的广受欢迎，带动了全国各地 WORKMAN 门店的销售额。伴随 WORKMAN 在媒体上的曝光度节节攀升，更多普通顾客也开始光顾，越来越多的人也变成了回头客。店与店之间的差异也逐渐缩小。以前有些门店的年销售额只有7000万日元，有些门店的销售额高达2亿日元，但现在几乎所有门店的销售额都超过了1亿日元（约合550万元人民币）。

　　到目前为止，WORKMAN 在日本共计有940家门店，其中自营门店为45家，其余为特许经营门店。

　　2021年中，Beisia 集团指出，希望到2040年，门店数量能够增长一倍至2000家。具体来说：计划每年新增60家门店，将重点拓展专注于女性户外服装的门店——目标门店数量为900家，此外还计划增设更多的 Workman Plus （主要出售工作制服和户外服装）门店至200家必一运动·(b-sports)官方网站。仅出售工装服的普通 WORKMAN 则暂时没有增店计划。（详见《华丽志》：日本工装品牌 Workman 逆势增长，希望到2040年门店数量增长一倍至2000家）

　　截止到2021年12月31日的前九个月，WORKMAN 核心经营数据如下：